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酒店如何界定隱形成本
發布人:admin [2019年4月17日 9:29:44] (點擊21次)
    台湾酒店管理鄭州酒店管理一些酒店大量隱形成本在酒店策劃、籌備的前期就已經「埋下」,就像隱患一樣!最要命的是,前期的隱形成本會固化、沉澱下來,不可更改或很難更改。深刻影響之後的運營收益。酒店的隱形成本是指投資方、酒店管理方沒有意識到、沒有發現到而產生的成本,致使經營業績很差。
 
一、酒店開業前「預留」的隱形成本及解決辦法
 
    有人會問:哪有酒店在開業前給自己「預留」隱形成本?那不是「缺心眼」嘛!但是,確有酒店在開業前給自己「預留」了大量的隱形成本。這一點,從開業后的運營情況,就可以顯現出來。
現象一:生意很紅火,但年底一核算,卻沒有達到應有的、預期的利潤;
現象二:不搞營銷活動,就沒生意;搞幾天活動就紅火幾天;活動一完生意照舊冷清。
現象三:相反的例子,有的酒店沒有幾個營銷人員,卻生意火爆,天天爆棚!
為什麼會這樣?
      其實,酒店的隱形成本,從早期的策劃、定位期,就開始出現了。酒店賺錢與否、成功與否,前期的「定位」與「策劃」佔一半成份!
 
問題出現在以下幾個方面:
 
(一)投資商(老闆)角度造成的隱形成本
 
      投資商(老闆)大多個性張揚,能力過人,在其它行業取得過驕人業績。往往會認為自己消費過多個酒店、多種酒店,就懂得酒店、了解酒店,便會以自己對酒店表象的經驗來投入。
     應該說,很多老闆是聰明的,對問題有自己獨到的見解和眼光,直覺也很准。但是,現代酒店業是一個超級複雜的系統工程,沒有經年累月的學習與經驗,是沒有人可以掌握、可以駕馭。而有些時候,簡單的模仿、照搬,未必會使酒店成功。
      如果沒有科學、準確的早期定位、策劃、市場可研,分析並準確把握當地客源市場以及未來五年、十年、二十年的客源市場變化,找准目標客源市場,甚至拿出領先五年到十年的規劃設計方案及產品,那麼,酒店必敗無疑。這樣的投資失敗,成本是巨大的。是積重難返的。
1、定位錯誤造成的隱形成本
 
       如果酒店周邊的目標消費群,與酒店客房數和餐廳餐位數的容量不匹配,勢必造成每日客房大量閑置,餐廳就餐人數稀稀拉拉,造成資產浪費。這需要精準的市場調研與客源的測算。
        我們遇到這樣的案例,在一個200多萬人口縣級市,要建近200米高的摩天大廈。這樣偏遠、落後的地區,沒有多少外來流動人口,如何會有這麼多的客源!開房率、餐位上座率都達不到,造成資產大量閑置。浪費是多麼巨大!
       還有一個人口44萬的農業型縣級市,也要投資3億元建造大型溫泉酒店,投資方還要6年收回投資。這樣不顧具體客源容量,盲目跟從政府政績要求而上馬的項目,如何可以賺錢?
      當然,地價的升值是必然的,最後因地價升值因素投資商還是會有收益的。但就酒店經營本身而言,那是必虧無疑。
       我們還遇到這樣一個溫泉酒店:溫泉部分建造的很完備,服務設施齊全,也比較領先。但是與之配套的客房和餐廳的裝修很差,檔次大打折扣,好像十年前常見到的水平。根本是脫離時代,落後於時代。來的客人一進客房和餐廳,大失所望,感覺花費不值。客人不再來第二次。這就是定位差距造成的成本浪費。
 
2、位置偏差造成的隱形成本,是與投資商(老闆)緊密相關的另外一個隱形成本。
 
     誠然,很多情形下,建造酒店的位置,不是隨心所願的,往往會因房地產項目地塊的位置而定。然而,一位酒店業巨擎曾說過,酒店第一是位置,第二是位置,第三還是位置。沒有正確的位置,會給酒店日後的經營帶來麻煩。
      因為酒店的經營特點,是有輻射圈的。就是一家酒店的客源市場,絕大部分來時來自於酒店周邊的。按車程計算,半小時消費圈為基礎消費群;一小時消費圈為爭取消費群;三小時消費圈為機會消費群。好的位置自會帶來大量的客源。
 
(二)建築設計師的角度
 
     很多建築設計師工作數年,經驗確實很豐富;但對酒店知識卻沒有長進,也不去學習。拿到他們設計的結構圖,往往會有以下感覺:
      結構簡單,思路老舊。缺乏創意,照搬照抄。比如,酒店外觀乏味,絲毫不吸引人眼球;要不就是拿項目所在地地名的拼音字頭,變形成酒店外觀的形狀;要不就是照搬照抄,看迪拜有一個帆船酒店,咱們依葫蘆畫瓢,也造一個帆船酒店。
       這樣沒有創意的酒店,是一種設計的失敗,它不會吸引客戶的眼球,不會引起消費慾望,不會成為地標建築,沒有生氣,引不起話題,出不來新聞點(好的建築設計,會成為新聞熱點,這顯然是免費的廣告,比如「空中游泳池」,會頻繁出現在新聞上,以及專業網站和報刊上,讓人稱讚與稱道)。
       這是一種設計成本。不懂酒店,該有的功能分區卻沒有,不該有的卻很多。
        先說不該有的例子:如在設計之初,沒有進行可研及策劃定位,會議型的酒店,會議室的位置留有大量的柱子,如森林一般。這樣的設計,怎麼做會議室、多功能廳?
       再比如,酒店的後台功能,根本沒有考慮設計進去。沒有員工餐廳,沒有員工更衣區,沒有員工洗浴區(沒有對員工的關愛,會增加員工的情緒成本。沒有滿意的服務員,就不會有滿意的客人)。
      沒有酒店採購收貨區及運輸線路、存儲位置;沒有設計酒店總倉及運輸線路;洗衣房遠離鍋爐房而增加蒸汽輸送成本,等等。都要酒店管理團隊進入後去挖空心思地整改,既達不到規範的要求,又多出很多成本。
      有的酒店外觀很漂亮,但僅止於外觀漂亮,內部功能分區、服務流線、客行流線的設計一塌糊塗,很不專業,實用性很差。比如,某酒店客人去往會議室的路線經過好幾個拐口、通道,指示牌不清楚,又沒有服務員指示,客人找不到要去的會議室,搞的客人極為光火。這樣的會議客戶,接一個,失去一個,絕不來第二次。
      這是規劃設計失敗造成的成本。
      還有工程部值班室,能不能運用樓宇智能化、數字化系統,讓工程部水電、視頻等弱電系統,中央空調機房等的值班,集中在一個地點。這樣,會減少人力成本的浪費。鍋爐房與洗衣房距離遙遠,增加了管道輸汽距離,加大建造成本及損耗成本。
     再比如,衛生間淋浴的地漏和排水管狹小,客人淋浴時地面有大量水堆積,甚至蓋過腳面。這樣的洗浴體驗,讓客人多麼難受!酒店已經投入運營,這樣的設施情況,怎麼能再去修改、整治?
 
(三)裝飾設計師角度
 
       很多設計師並不熟悉酒店的經營管理和顧客需求,也不以滿足酒店經營管理和客人消費需要為設計理念,他們的設計往往只從酒店投資人的角度思考問題,以能夠達到老闆(投資人)的滿意為最終設計目標。其結果一是許多設計項目老闆滿意,客人卻不滿意。比如,有的客房面盆板下面的設計的三個抽屜,客人可能一次都不會使用,反而增加了成本。
     由於內部功能規劃不到位,酒店開始運轉后就要開始敲敲打打,不斷地形成不該花費的改造成本或「二次投入」。其中很主要的原因在於設計師的工作經驗不足,設計圖紙過於輕率和簡單,如沒有高度重視酒店客房的設計,只當成是標準圖例的簡單組合,客房傢具等也都沒有進一步的詳細配套設計。
    還有,設計師落後裝飾理念造成的成本。
  「輕裝修,重裝飾」,是新型的裝修設計理念。就是把重點更多地用在酒店裝飾品營造氛圍上,而不是用在牆面、地面、天花上。任何建築裝修都是有折舊的,酒店裝修折舊期7到10年,貼在牆面、地面、天花上的材料就要拆掉、翻新。而做為裝飾的藝術品,卻可以繼續使用;有的藝術品還會因為時間而增值。
  「輕裝修,重裝飾」並不是所有地點都如此,對於大堂,貴賓區等場所,肯定要重點裝飾,要體現風格,體現個性,出光出彩。
解決辦法――四方聚首,初期同謀。
     四方指「投資方」、「酒店顧問管理方」、「規劃設計院」和「建築設計院」。
     四方在酒店項目立項之初就聚合在一起,共同確定未來酒店的市場定位、目標客源市場、酒店星級檔次、外觀設計、環境設計、酒店經營項目、內部功能分區、運營項目的比例搭配、內部的服務流線、客務流線、設備流線,等等。
      就酒店設計本身來說,其分工是極其精細的。有規劃、市政、金融、酒店公里顧問機構、市場、設備、消防、燈光、音響、室內建築、裝飾、藝術等至少十幾個門類的專家和專業技術人員來參與設計。
      更要有酒店顧問、管理專家的先期介入。建一家酒店涉及到的用品、設備和材料多達數萬種,每一種都要有精通的行家來選擇和處理。
      酒店設計包括功能布局及功能分區設計、總體規劃與設計、建築設計、內外景觀及園林設計、室內裝修設計、機電與管道系統設計、標誌系統(VIS)設計、交通組織設計、管理與對客服務流線(程)設計等內容。四方協同,共謀共圖,才能出合格的產品。
 
二、酒店建造期的隱形成本
 
(一) 施工方偷工減料、以次充好,加上監理不力,造成大量的隱形成本。
 
     尤其是隱蔽施工的項目。
      最典型的是一家酒店的走廊,在施工時吊頂裡面暖氣管道外包裹的保溫棉,達不到參數要求,用料薄了,一到冬季,就向吊頂背面滴水,致使吊頂材料變形、發霉,味道熏的客人掩鼻而過。最後吊頂完全變形,只好關閉樓層進行重新裝修。同時水滴在地毯上,地毯也發霉、變形。;這樣一折騰,浪費大量資金,還丟失大量客戶。真真正正的得不償失。
 
(二)工程籌建成本的控制是門很深的學問,有一下幾個關鍵點:
 
     最關鍵階段:一般來講業主對設計的控制是工程造價控制的關鍵階段;
      次關鍵階段:即預算和施工圖仔細審核,只有非常清晰的預算和施工方案預先控制,才能打下造價控制的根本;
      最後控制階段:才是施工過程的監控(包括進度和質量控制),在工地現場特別還要控制施工方案、圖紙的修改及施工聯繫單的數量,這些往往是施工單位容易鑽空子的地方。
     特別關注點:尤其是我們很多老闆和管理者喜歡在現場臨時修改設計,這其實是為施工隊提供了最好、最有力的大量增加聯繫單的依據,也往往是甲方現場管理人員沒法控制造價的源頭,這也常常是最後工程大大超預算的源頭。
     酒店是所有物業建設過程中最複雜和難以控制的,借鑒國內外先進的管理經驗和科技,可以幫助我們大大降低建設造價和營運費用,達到投資回報最佳效益。
 
(三)籌備期設備採購的隱形成本
 
      且不說採購人員的回扣吧,這是需要一種機制去控制的事。先說說別的。比如馬桶,3.5升水可以沖的很乾凈,為什麼要選6升水的馬桶呢?經年累月要白白耗費多少水!
      房間射燈能不能多選LED的?有的酒店選的射燈,能把躺在床上的客人烤出汗。這種浪費,看到了嗎?開業前印刷了大量表格,種類繁多,開業后大多沒有使用,躺在倉庫里。能不能採用網路採購,透明化採購,降低採購成本?
 
三、酒店運營期的隱形成本
 
     運營期的隱形成本真是太多了,只要細細觀察,能發現很多。
 
1、骨幹員工的流失:
 
     骨幹員工確實也是員工,但骨幹員工的作用是很大的。業務上獨當一面,還是酒店工作的重要依靠對象,而且骨幹員工都有培養前途。他們的流失,絕對是酒店的損失。
員工流失再招新手培訓,酒店往往要多付出34%的成本。這種成本,酒店往往看不到。員工不是財務報表上的成本數字,而是酒店的資源。有了這樣的觀念,就會從另外的角度看待員工管理工作。
     中國最成功的因善待員工而產生巨大生產力的案例,就是大家熟知的海底撈火鍋。不用我贅述,大家都很知道海底撈的很多例子。海底撈最值得稱道的是因為善待員工而使員工產生了巨大的動力(主動力),從而為海底撈帶來了巨額的經濟效益。這種「良性循環」的酒店管理模式,是最節約成本的。
      而很多老闆自以為聰明的管理辦法,往往扼殺了員工的主動性和能動性,員工消極怠工,不會善待客人,致使客人流失。員工因情緒受挫,為找補償的平衡,偷拿酒店客用品,造成酒店大量成本流失,利潤下滑。
酒店企業留住人才,無外乎分為三大方面:薪資留人,晉陞制度留人,感情留人。
 
2、情緒成本:
 
     很多酒店管理者並沒有看到、意識到員工的情緒成本,很多人就沒有這個概念。
員工的情緒成本可以讓酒店在不知不覺中失去客戶。因為客人是敏感的,自尊心是脆弱的。五星級的大理石和水晶,也挽回不了自尊心受到的傷害。員工情緒的傳導,一個指向客人,一個指向工作。指向客人,就會冷臉待客,冷語相向。再有涵養的客人,也不會再光顧啊。指向工作,就會該做的不做,不該做也做。
所以,酒店管理者是員工情緒的調節者、把控者。做有建設精神的管理者,做一個團隊的向心力、凝聚者,不做破壞者。管理者要成為情緒管理的高手,情商的高手。
 
3、體製成本和機製成本:
 
     體制往往決定機制。
      大家熟悉的國營體制,比如超額的編製,人浮於事,效率低下;不以客人滿意為中心而以領導滿意為中心。人際互動損耗巨大。工作沒有什麼有效的機制。再規範的酒店管理制度在這裡也會走樣。
 
4、硬體成本:
 
     硬體成本在酒店開業前期,就已經決定了。但,在運營期間,也會出現硬體成本的浪費。
      比如,設備的保養,這種隱形成本也大量存在。設備在買回來投入運營、使用,保養就開始了。沒有這個概念,設備的磨損造成的損害,往往不可逆轉,不可修復。而有些正常的磨損,也會因為保養的及時、得當,會延長使用年限,減低酒店的成本支出。比如洗衣房設備,車輛,大型遊樂設施,等等。
     特別要提出的,大型遊樂設施保養、維護不當而造成的安全隱患,會給酒店造成巨大的社會聲譽的損害以及經濟上的巨額損失。這種安全事故造成的成本支出,往往會給酒店以致命打擊,甚至斷送酒店。這樣的例子比比皆是。
 
5、經營上的「機會成本」造成的隱形成本:
 
      比如一家溫泉酒店,營銷部有大量會議客戶要來,前期客戶考察也溫泉酒店設施設備也很滿意;但是酒店管理方還沒有把會議室裝修出來,只是一個框架結構扔在那裡。到手的會議客人接不到。
      這與酒店預設的客人結構有極大關係。酒店把重點放在旅遊團上了,忽視了會議客群。實際會議客群的單人消費額,要高於旅遊團。這一塊應該是酒店的利潤來源。旅遊團的利潤貢獻,不如會議客群。
 
      這是符合「二八定律」的。